Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral
Le concept et la définition de BSC
Le concept de Balanced Scorecard (BSC), également connu sous le nom de Balanced Scorecard (BSC), a été introduit pour la première fois en 1992, dans le cadre d’un travail mené par Robert Kaplan et David Norton pour une entreprise de semi-conducteurs. Il a été publié par la Harvard Business Review et est actuellement l’une des références internationales les plus importantes pour la réalisation des objectifs et la gestion d’entreprise.
Mais qu’est-ce que le Balanced ScoreCard ? Ces auteurs proposent le tableau de bord prospectif comme un système de gestion qui va au-delà de la perspective financière avec laquelle les gestionnaires évaluent traditionnellement leurs entreprises. Son fondement réside dans le fait qu’en ne s’occupant que des aspects financiers, les entreprises oublient tous les actifs incorporels qui les composent, tels que la relation client, les capacités et compétences des employés, les produits et services innovants, etc., ce qui les amène à laisser de côté d’importantes opportunités de création de valeur.
Par conséquent, nous pouvons définir le tableau de bord prospectif comme suit :
Un modèle de gestion qui permet de traduire la stratégie de l’entreprise en une série d’objectifs interdépendants, qui sont mesurés par différents indicateurs et qui sont liés à des plans d’action spécifiques, qui permettront au comportement des membres d’une organisation d’être pleinement aligné vers la réalisation de ses véritables objectifs.
Bref, il s’agit d’employer une formule qui permette à l’entreprise de créer de la valeur sur le long terme.
La première question qui doit être abordée pour la bonne application du tableau de bord prospectif est la définition de la mission, de la vision et des valeurs de l’organisation, car nous n’obtiendrons la cohérence de la stratégie de l’organisation que si ces éléments sont correctement conceptualisés.
- La mission est la raison d’être de l’organisation, celle qui permet de diriger les actions de l’ensemble de l’organisation à travers l’unité dans la prise de décision.
- Vision : c’est la visualisation de l’organisation elle-même dans le futur et qui déterminera où elle veut aller.
- Les valeurs, quant à elles, constituent le fondement général de toute entreprise et de tous ses membres et se réfèrent aux croyances, aux idéaux et à l’éthique de l’organisation.
À partir de la définition de ces concepts, il faut élaborer la stratégie de l’entreprise, qui peut être représentée par des cartes stratégiques. La carte stratégique susmentionnée n’est rien d’autre que la représentation visuelle de la stratégie de l’organisation et est composée d’une série d’objectifs stratégiques qui servent à définir l’avenir de l’organisation et qui sont liés de manière cohérente les uns aux autres.
Il est essentiel que ces objectifs soutiennent la mission de l’organisation et deviennent un moyen de l’atteindre, en établissant clairement ce que l’on entend réaliser. Par conséquent, la clé est de déterminer correctement ces objectifs et, pour ce faire, nous devons nous assurer qu’ils sont spécifiques, mesurables, réalisables, réalistes et limités dans le temps.
Quelques exemples d’objectifs pourraient être la fidélisation de clients rentables, l’amélioration de l’image de l’entreprise ou l’amélioration de la qualité du service, entre autres.
De plus, le modèle de tableau de bord prospectif propose la possibilité de réaliser la mission et la vision de l’organisation en répartissant les objectifs stratégiques sur la base des quatre perspectives suivantes :
- Perspectives financières : Que doit faire l’organisation pour répondre aux attentes de ses actionnaires ?
- Perspective du client : Que doit faire l’organisation pour répondre aux besoins de ses clients ?
- Point de vue d’initié : Dans quels processus devez-vous exceller pour répondre à ces besoins ?
- Perspective d’apprentissage et de croissance : Quels sont les aspects essentiels pour être en mesure de maintenir cette excellence ?
Enfin, la prochaine étape dans la mise en œuvre du Balance ScoreCard sera le choix des indicateurs, l’une des phases les plus importantes du processus. Les indicateurs sont le moyen dont dispose l’organisation pour visualiser si les objectifs stratégiques précédemment définis sont atteints ou non. Il s’agit d’éléments quantitatifs et/ou qualitatifs qui permettent de mesurer le degré de respect des objectifs stratégiques fixés.
Les indicateurs sont basés sur des métriques, qui fournissent des mesures correspondant aux activités de l’organisation. Ces métriques sont comparées à des valeurs seuils qui indiquent le niveau de conformité avec l’indicateur.
Chaque objectif sera associé à plusieurs indicateurs, dont l’action conjuguée nous permettra de connaître son degré de conformité.
En guise de conclusion, il convient de mentionner les nombreux avantages qu’apporte la mise en œuvre d’un Scorecard, parmi lesquels :
- Connaissance de la situation exacte dans laquelle se trouve notre organisation.
- Il permet de traduire la mission, la vision et les valeurs en actions concrètes.
- Il intègre des informations provenant de divers secteurs de l’entreprise, alignant ses objectifs stratégiques, s’assurant que tous les efforts sont dirigés vers la vision de l’entreprise et améliorant ainsi considérablement la communication interne dans l’organisation.
De même, le détail des informations obtenues grâce à la mise en œuvre du Balanced Scorecard améliore considérablement la capacité d’analyse des managers.
Le logiciel de tableau de bord prospectif GlobalSUITE® dispose d’un module de gestion des tableaux de bord prospectifs , utilisé dans les organisations qui souhaitent gérer, contrôler et améliorer continuellement leurs objectifs stratégiques. En ce sens, GlobalSUITE® offre également la possibilité de configurer la carte stratégique visuelle et dispose de rapports et de rapports continus.
